לקבלת מידע נוסף, נא מלא/י את פרטיך ונחזור אליך באופן אישי.
חדשות המכללה

ניהול ומנהיגות | ד"ר יורם דובובסקי

אדם מנהיג הוא אדם שמכתיב דפוסי התנהגות, בעל השפעה.

בשני העשורים האחרונים מדברים על מנהל כמנהיג.

יש הבדל בין מנהל למנהיג: מנהל הוא אדם שאחראי על נושאים כלשהם, בעל אחריות וסמכות לתכנון, פיתוח ובקרה. מנהיג הוא מוביל של אנשים.

אחד המרכיבים המבחינים בין מנהל למנהיג, הוא שכאשר מדברים על מנהיג - מדברים עליו בהתייחס למונהגים על ידיו. מדובר בעצם על יחסי גומלין ואינטראקציה בין אדם, המוגדר כמנהיג, לבין אלה אותם הוא מנהיג. במהלך התפתחות הגישות לניתוח מנהיגות עברו להתמקד במנהיגות כ"תהליך מנהיגות".

מנהיג הוא לאו דווקא כריזמטי ומושך אחריו אנשים, אלא אדם שיש מאחוריו תמיכה וגיבוי, כי הוא עומד בציפייה של אנשים והוא אמין בעיניהם, ולכן הם מוכנים לבחור בו.

כשמדברים על מנהיגות - מדברים על כוח ועל השפעה. מנהיג הוא אדם שיכול להשפיע על אחרים לעשות דברים, לשנות עמדות ולהתנהג בצורה מסוימת (זה נכון גם לגבי מנהל). ישנם כמובן מנהיגים שיכולים להשפיע דרך הפעלת רגשות חיוביים. למשל: ע"י העלאת תחושת המחויבות, החזון, השליחות או חשיבות המטרה. יש גם מנהיגים שמשתמשים באיומים, בסנקציות ובכפייה (לא תעשה - לא תקבל).

 

הגדרת מנהיגות היא בעייתית. אחד הממצאים מתוך הסתכלויות על מנהיגים, הוא שאין מנהיג שהוא מנהיג תמיד. למשל: יש מנהיגים שבתקופה מסוימת הם מנהיגים, ולאחר שנים - כבר לא.

נשאלת השאלה: האם מנהיגות היא תכונה מולדת, שקיימת תמיד אצל האדם, ומתפרצת בכל מצב או שהיא רלוונטית רק במקרים מסוימים? האם כל אדם יכול להיות מנהיג?

ישנה טענה שאומרת שאין דבר שמייחד מנהיג מכל אדם אחר. מנהיג יכול להיכנס לתפקיד המנהיג מכורח הנסיבות ואז, כפי שאומרים - התפקיד עושה את האדם.

המנהל האידיאלי הוא מנהיג.

נשאלת השאלה: מהם בסיסי הכוח שמנהיגים ומנהלים נשענים עליהם או משתמשים בהם כדי להשפיע על אנשים ולהניע אותם להתנהגות מסוימת?

קיימים חמישה בסיסי כוח כאלה:

•1.                 כוח הכפייה - קיים לרוב אצל אנשים בתפקידים מסוימים, שמשתמשים בסנקציות (בצבא, למשל). הכוח הזה מתבטא בדרישה לציות, שזו דרישה קיצונית, כי המחיר שמשלמים בגין אי-ציות הוא מחיר גבוה יחסית. למשל: כשמישהו מחזיק סוד מסוים של אדם אחר, סחיטה.

•2.                 שימוש בתגמולים חיוביים ובעונשים (סנקציות חיוביות ושליליות) - ביחסיו של המנהל עם העובדים, אין ספק שהוא יכול לדרוש ביצוע משימות, וזאת בזכות יכולתו לקדם, להעניק שכר, לתת בונוסים והערכות טובות, או בזכות יכולתו למנוע את התגמולים, האלה מאנשים. אפילו התפיסה של המונהגים את יכולת של המנהל או המנהיג - יוצרת נכונות להיענות או לציית.

•3.                 סמכות לגיטימית - המשמעות היא שהאנשים המקבלים סמכות לתת הוראות, לצוות, לדרוש ביצוע וכו' - מקבלים סמכות לגיטימית, שזו סמכות שמוכרת ומקובלת ע"י המונהגים. זה נובע מכורח אותו חוזה שבין האדם שעובד בארגון לבין הארגון עצמו: בעצם קבלת התפקיד ע"י העובד - הוא למעשה קיבל את סמכות הבוס שלו כסמכות "לגיטימית". כשמקבלים את הסמכות - גם נענים לה. סמכות לגיטימית יכולה להשתמש גם בתגמולים חיוביים או שליליים ואף בכפייה, אולם חלק ממנגנון ההנעה וההשפעה של בעל הסמכות הלגיטימית זה בעצם העובדה שהוא מבצע תפקיד בתוך המערכת המקובלת.

•4.                 סמכות מקצועית / /מומחיות / ידע ומידע - אנשים נוטים להיות מושפעים מסמכות זו. בארגונים יש למעשה ציפייה שממלאי התפקידים הפורמליים, שסמכותם על המונהגים מוגדרת כסמכות לגיטימית, יהיו גם בעלי הסמכות המקצועית בתחום עליו הם מופקדים, כלומר: בתחום מומחיותם, אך לא תמיד זה מתממש. הסמכות הזו שונה מהסמכות הלגיטימית, בכך שבסמכות הלגיטימית אין מרכיב הידע והמומחיות. לכן יתכן שבארגון יהיה אדם שתהיה לו הסמכות הפורמלית הלגיטימית, ואחר יהיה בעל סמכות לא פורמלית בתחום המקצועיות. יש לציים כי סמכות מקצועית יכולה להיות פורמלית וגם לא פורמלית, ואילו סמכות לגיטימית מוגדרת כסמכות פורמלית.

•5.                 כריזמה - אחרי בעל הכריזמה נוהים, וממנו מושפעים, כי יש לו איזושהי עוצמה פנימית. הוא מקרין כוח סמכותיות. וובר קרא לזה "החסד האלוהי". זהו מרכיב הנמצא באדם וקשה מאד להסביר אותו ולדעת מהו. כריזמה לא בהכרח נובעת מסמכות מקצועית(אדם אפרורי אך מומחה, למשל) או לגיטימית (כמו מהפכן, למשל).

אותם אנשים שיש להם את כל הבסיסים האלה - יש להניח שהם אנשים שיכולים להשפיע מאד. אבל עקרונית, מנהיג יכול להנהיג גם אם ההשפעה שלו נשנענת על בסיס אחד בלבד.

 

אנחנו מבחינים בין מנהיגים פורמליים למנהיגים לא פורמליים:

מנהיגים פורמליים - שואבים את כוחם מסמכות לגיטימית בתפקיד, בין השאר. מכוח סמכות זו עומדים לרשותם אמצעי תגמול, והם יכולים להפעיל כוח. התפקיד עצמו נותן להם את היכולת להשיג דברים.

מנהיגים לא פורמליים - אלה בעצם "צומחים" מהשטח, ומנהיגותם ספונטנית במובן שהיא יוצאת מתוך ציבור המונהגים. היא לא מונחתת מלמעלה (למשל: מנהיגות חברתית, דתית, וכו'). כדי שמנהיגות כזו תגבש כוח והשפעה, צריך שתהיה לה כריזמה וסמכות מקצועית או מנגנוני כפייה.

 

גישות להסברת סוגי מנהיגים, מה עושה אדם למנהיג ואיך הוא מפעיל את השפעתו.

 

גישת התכונות - תיאוריית "האדם הדגול"

תיאוריה זו טוענת כי מנהיג הוא אדם מיוחד ושונה מאחרים, שניכר בו כי הוא מנהיג, וכי תכונות המנהיגות הן מולדות. התכונות הן: 1. מולד.  2. מובחן.  אדם שיש לו תכונות מנהיגות  - התכונות הללו יצופו במצב מסוים.

למרות זאת, לא הצליחו לבודד תכונות מולדות שמאפיינות את ציבור המנהיגים המגוון. למעשה נמצא ביסוס אמפירי רק לכמה תכונות של מנהיגות:

•1.                 אינטליגנציה למעלה מהממוצע.

•2.                 כושר דיבור.

•3.                 כריזמה (המשמשת כמגנט).

•4.                 דומיננטיות ואסרטיביות.

 

המנהיגים, ע"פ תיאוריה זו, שינו את ההיסטוריה. האינטליגנציה הזו באה לידי ביטוי ביכולת לנסח דברים באופן ברור ונכון, ובראייה כוללת וחכמה של דברים.

ביקורת על התיאוריה:

גישה זו נחלשה במשך הזמן, משום שמגבלותיה היו בכך שלקחו רק אנשים מיוחדים ובולטים, וניסו לראות מה שווה ומה שונה אצלם, בזמן שיש הרבה אנשים שבתקופה זו או אחרת היו מנהיגים ואחר כך חדלו מכך. כלומר: המצב הוא שהציף אותם ולא התכונות. ישנם גם אנשים שיש להם את התכונות הללו ולא היו מנהיגים מעולם. ומעבר לזה, נמצא שמנהיגות היא לא רק תכונה מולדת, אלא גם ניתנת להקניה ולאימון, כלומר: תכונה נרכשת.

 

לאור הביקורת הזו התפתחה גישה התנהגותית:

הגישה ההתנהגותית

גישה זו אומרת שמנהיגות נבחנת בפועל (במציאות) ע"פ יחסיה עם המונהגים: קשה לדעת מהן התכונות שמובילות למנהיגות, אך קל לשפוט מיהו המנהיג בפועל ע"פ התנהגותו וע"פ קבלתו ע"י המונהגים.

כמו כן התיאוריה טוענת כי ניתן להקנות ולרכוש מנהיגות וכן ניתן לאמן למנהיגות, משום שבעצם חלק מהיכולת להשפיע ולהפעיל מנהיגות זה עניין של פעלת מיומנויות מסוימות: זה לדעת איך לנהל תגמולים, איך למנות אנשים וכו', ולא מדובר רק בדברים שיש באדם, בתכונותיו. כלומר: יכולת זו היא יכולת נרכשת.

 

יש סגנונות שונים של מנהיגות. חלק מהגישה הזו ניסתה למיין ולאפיין סגנונות התנהגות, ונביא כאן שני מיונים לדוגמא:

•1.  אבחנה אחת אומרת כי על סמך תצפיות, ניתן לראות שיש שני סוגי מנהיגים: מנהיג משימתי ומנהיג חברתי.

מנהיג משימתי הוא ממוקד ביצוע. הוא לא מתחשב באנשים, ברגשותיהם ובצורכיהם. חשוב לו להשיג את המטרה.

מנהיג חברתי הוא אדם שמתייחס למונהגיו: לצורכיהם, לבעיותיהם, לציפיותיהם, לעמדותיהם - כל אלה חשובים בעיניו. הוא לא רק ממוקד משימה, גם אם יש לו תחום משימה מוגדר. הוא רואה מולו אנשים ולא רק "פועלי ייצור", שדרכם משיגים את המטרה.

איזה סוג מנהיג הוא אפקטיבי יותר? תלוי מי האדם, ובאילו נסיבות מדובר.

•2.  אבחנה נוספת:

•-                     בעל הסגנון האוטוקרטי - סמכותי: מקבל החלטות לבד ומורידם לשטח.

•-                     בעל הסגנון המתייעץ - שואב מידע מהסביבה ומקבל ממנה עצות, ואז מחליט לבד ומוריד את החלטותיו לשטח.

•-                     בעל הסגנון המשתף - הדרך שלו לקבל החלטות ולהפעיל אותן זה ע"י שיתוף הכפופים.

 

כל אלה יכולים להיות סגנונות של אותו אדם, שיפעיל אותם על הקבוצה בנסיבות השונות (גיוון).

 

ישנו מחקר של ליפיט ו-וויט, המראה כיצד סגנונות מנהיגות משפיעים על האפקטיביות של כפיפים: הם בחרו קבוצה של ילדים, והפעילו עליה שלושה סגנונות: אוטוקרטי, דמוקרטי וסגנון לא מתערב. כשהמנהיג היה אוטוקרטי ואמר להם מה לעשות ואף השתמש באיומים ובסנקציות חיוביות - הילדים היו מאד אפקטיביים, אבל רק בנוכחות המנהיג. הם עשו מה שעשו מתוך פחד ולא מתוך הכרה. כשהמנהיג לא היה - המוטיבציה לבצע ירדה.

כשהמנהיג לא התערב, אלא נתן משימה, היה בלגן ולא היה ברור להם מה עליהם לעשות ומהו התגמול הצפוי, ולכן הם לא היו אפקטיביים.

בסגנון הדמוקרטי הייתה הגדרת ציפיות, הייתה הגדרת תגמולים והיה שיתוף עם הילדים, ולמרות שהם היו חייבים בביצוע - תפוקתם הייתה טובה ביותר, וההבדל העיקרי היה בכך שהם היו מוכנים לבצע גם בלי פיקוח ישיר. הייתה הנעה פנימית לבצע.

 

מסקנות המחקר הם שלסגנונות מנהיגות שונים יש תוצאות על המונהגים, וזה נמצא חשוב כשלעצמו.

 

מתוך הגישה ההתנהגותית התפתחו כמה גישות להבנת תופעת המנהיגות:

•א.                גישת התלות למנהיגות (פידלר)  Contingency approach to leadership.

לפי גישה זו, ההנחה הבסיסית היא שאין סגנון מנהיגות שמתאים לכל מצב והנהגה אפקטיבית במצב מסוים קשורה בתלות שבין תכונות המנהיג לאפיוני המצב. למשל: אם המשימה קשה והמנהיג לא פופולרי - המנהיג המתאים יהיה מנהיג אוטוקרטי, וזאת משום שהוא לא יכול להפעיל רגשות חיוביים. אם המשימה היא קלה יותר, והמנהיג מוערך ומכובד ע"י מונהגיו ויש לו אף סמכות מקצועית - הוא יהיה אפקטיבי גם כמנהיג מתייעץ ודמוקרטי יותר = מנהיג חברתי.

יש כאן אינטראקציה של תכונות המנהיג ויכולותיו ושל אפיוני המצב שהוגדרו ע"י כל תאורטיקן באופן אחר: יש שהסתכלו על קושי המשימה, יש שהסתכלו על מעמד המנהיג, על לחץ הזמן, על וודאות הביצוע וכו'.

ישנה כאן הנחה שלמנהיג יש תכונות מסוימות והוא חייב להתאים את סגנון המנהיגות לאופיו, אחרת לא יהיה מנהיג אפקטיבי.

 

•ב.                הגישה המצבית

גישה זו טוענת שכל מצב מגדיר או מוליד את סוג המנהיגות המתאים לו. למשל: מפקד צריך להיות אוטוקרטי בקרב ודמוקרטי/חברתי בתוך היחידה. מנהיג צריך להיות אדם שיכול לשנות את סגנון ההנהגה שלו לפי דרישות המצב.

וורום ו-ווייט טענו שאין מרשם אחד למנהיגות אפקטיבית, וסגנון המנהיגות המתאים

תלוי תמיד במצב. הם דיברו על שלושה מרכיבי מצב חשובים:

      1. לחץ הזמן - אוטוקרטי יתאים.

      2. איכות ההחלטה - מתייעץ יתאים.

      3. חשיבות ההסכמה והקבלה - משתף יתאים.

      הם בנו עץ החלטה, שצריך להנחות את המנהל / המנהיג לדעת מהו סגנון 
      המנהיגות המתאים למצב מסוים שבו הוא נמצא. הם הניחו שהמנהל
      האפקטיבי הוא מנהל שמתאים את סגנון מנהיגותו וניהולו למצב המתאים.

 

ג. גישת המנהיגות המתגמלת / העיסקתית (הולנדר)   Transactional Leadership

גישה זו מניחה שיש מנהיגים שבונים את השפעתם, סמכותם ומנהיגותם ביחסי חליפין עם מונהגים, וביחסים אלה נוצרות עסקאות. דרך עסקאות אלה המנהיגים צוברים אשראי אישי, שאותו הם יכולים לנצל גם כדי לעשות דברים לא פופולריים.

לפי הגישה הזו מנהיגות כזו היא דפוס מנהיגות שבה המנהיג מזהה את ציפיות הקבוצה ואת מטרותיה, ומנסה לבסס את מנהיגותו ע"י הבטחות למימוש ציפיות אלו (כדוגמת: אם תבחרו בי - מכונית לכל פועל). גם מנהיג או מנהל בתפקיד פורמלי יכול לבסס את השפעתו החיובית על הכפיפים ע"י כך שהוא מנסה לענות על ציפיותיהם במסגרת ביצוע המשימה. למשל: מודל הציפיות של וורום מניח שאנשים יתאמצו אם ידעו שבעקבות ביצוע המשימה של הם יקבלו תגמול. אם נלביש אתה המודל הזה על גישת המנהיגות הנ"ל נראה, שמנהל הפועל ע"פ גישת המנהיגות הזו צריך לדאוג שהעובדים אכן יקבלו את התגמולים, להם הם מצפים. מנהל כזה, שיודע להוביל את המונהגים, כך שיצליחו בביצוע וכן יקבלו את התגמולים שהם רוצים - הוא מנהל שלא ימרדו בו, לא יחתרו תחתיו ויכבדו אותו, משום שהוא מגשים את מטרות העובדים.

מנהל, שבמצבי עבודה שונים יכול לדרוש ביצוע של דברים לא פופולריים או שהחלטותיו לא תמיד מקובלות אבל יש לו אשראי מהעבר, שכן הוא ענה בעבר על ציפיות אנשים - מוכנים לקבל את מנהיגותו והתנהגותו, אך אלא עד אין סוף. 

    לפי גישה זו, מנהיג יכול להצליח להפעיל אנשים אפילו תוך רגשות חיוביים,
    שינבעו מכך שהוא יהיה מסוגל לתגמל ולהוביל את האנשים לענות על הציפיות
    שלהם.

מנהיג עיסקתי מזהה את הצרכים של המונהגים וקורא את המפה. המנהיג מגיב לציפיות של המונהגים כדרך להשיג את המטרות שלו ואת מטרות הארגון. כל זמן שהמונהגים מאמינים שהוא עונה על הציפיות ומממש את המטרות, המוטיבציה תהיה גבוהה.

 

ד. מנהיגות מעצבת (מתמירה)

סגנון מנהיגות שלא מגיב לציפיות, אלא מעצב אותן, יוצר אותן ומגדיר אותן יחד עם המונהגים. המנהיג המעצב אינו מנהיג פסיבי, אלא מצליח באמצעות הגדרת החזון, התווית דרך ע"י גירוי אינטלקטואלי, ערוב רגשי ובאמצעות כריזמה חזקה. הוא מצליח לשנות את ציפיות התגמול של המונהגים ואת רמת המוטיבציה שלהם להתאמץ. עיצוב הציפיות מתייחס להעלאת הציפיות, העלאת רמת המוטיבציה ושינוי נורמות ביצוע. מנהיגות זו לא רק מפתה ומעצבת עמדות, אלא מבטיחה גם תגמול. הם מחזקים את הדגש על תגמול פנימי (תרומתך, חשיבותך, חוללות עצמית ומימוש עצמי). הגדרת חזון לפירמה זה לא דבר מולד. יש לחשוב על יעדים אסטרטגיים לטווח ארוך. בשל כריזמה של מנהיגים אל והאינטליגנציה הגבוהה שלהם, הם נוהגים ליצור יחסים עם המונהגים. הם בעלי כושר שכנוע טוב, לוקחים סיכונים כדי לשנות את המצב, גמישים ויודעים לשנותא ת סגנון דיבורם, סגנון ניהולם וכד', הם בעלי בטחון עצמי ויוצרים אמון. הם משתמשים בתקשורת בינאישית ואינם רחוקים ממונהגיהם. זהו למעשה כושר מניפולטיבי. החזון שהוא מציע להם חייב להיות חזון מציאותי.

בתוך המנהיגות המעצבת אנו מוצאים גם מנהיגות פיגמליונית - מנהיגות שיודעת לנצל את אפקט פיגמליון (נבואה שמגשימה את עצמה) כדי להעלות מוטיבציה ולהניע כפופים להתנהג בהתאם לציפיות הארגון, המנהל. הטענה היא שמנהיגים מקבלים את המונהגים שהם מצפים להם. אם הוא ישדר לעובדים את הציפיות הגבוהות, יגדיר להם מטרות וציפיות וישדר להם שהוא מאמין ביכולתם, יעורר בהם את תחושת המיומנות, זה יגרום לכך שביצועים יהיו טובים יותר.

בפועל, הגישות הנ"ל אנליטיות, הגישות הנ"ל מעורבבות.

 

 

 

 

 

 

קורס ניהול רשתות MCITP


© כל הזכויות שמורות למכללת הישגים 2013
גמול השתלמות - המכללה להישגים
 
תאריכי קורסים מוכרים לגמול השתלמות בסניפי המכללה להישגים